干货|搜床科技(Xbed)集团创始人李春田演讲实录:怎么吸引投资人?

2018-04-08 15:59:05

此次分享7月28日启赋第四象限《与顶级投资人、创业家面对面》Xbed创始人李春田演讲实录:

分享主题——项目创业的修为(内容有删减)


如果投资人真的如天使在空中俯视大地,那么创业者就应该是物竞天择的践行者。如何能够让我们做的更好,让资本青睐,这个话题我可能是不擅长的,因为我一直做具体营运,只知道弯着腰把事情做出来,也许做出来了资本就会找你。

 

关于做项目创业的修为,我试着跟各位分享一下看法。

 

创业,是主观向客观靠近、人向神靠拢的过程


创业这件事本身就是我们推出来的创新产品,如果你没推出这个产品的时候,这个世界上的人是不是就没有办法过日子了?比如我们做的Xbed互联网酒店,入住率很高,但是如果没有Xbed,这些人就没有地方睡觉了吗?事实显然不是这样的,这就意味着你的东西天生是要被别人选择、你们的存在必须是有道理的。

 

但是,创新这件事并不一定都有实际价值。


刚刚我听到会场中有做办公文具的朋友,我们曾经也是同行。如果你是老深圳的话,应该知道深圳曾经有一个遍地都是“都都文具”连锁店品牌,我当时是主管业务的副总经理,在那时候开始就一直在琢磨“向创新要效益”这件事。那时深圳搞“高交会”,我很踊跃去参加,哪怕不太懂很多技术,但还是去参加。然后我发现,有大量的创新、大量的发明,都在专利局里落灰,没有人把它用起来,那种创新是没有价值的。于是就有很多人,拿着自己的技术创新出来找资本,还有很多买家,买一些专利,高交会就是这样运作的,现在没有高交会了。

 

所以任何的创新,应该能够让普罗大众都用得上。或者如果不能让整个市场更多的人使用,这种创新价值就不高了。除非创新的东西给中南海专供,或者给小众群体独占,那么这一类企业价值将在另外一个层面上评估。

 

而我们今天讨论的是,如何让创新成果得到全市场的使用。这里面也有很多人在发表看法,创新者是那些大众化的推行者,把一个既有的东西,变成大众都能受惠的,这个过程本身也是创新的一部分,就是把成功的那一部分技术拿给所有老百姓都用得上,比如我们现在的手机很普遍,其实手机过去技术都有,只不过是军方使用,我们把它变成民用的。过去的飞机也是这样的,军方先使用,后来就变成民用。那么现在互联网技术,已经廉价而且稳定到现在这种程度了,还不能够在各个产业让老百姓都能受益的话,这种价值就不高了。


科学家探索发现,发明家寻求解决方法,而创新者,他们不择手段地为某解决办法谋求大众化应用。

 

很多人问,哥伦布发现美洲,可是美洲为什么不叫哥伦布洲?因为他有私心,这么大块土地资源我先用,用不完再说,实际上他是仅在窄渠道里对这个大洲进行一系列的作为。而后来是亚美利哥去推广了美洲,将其告之天下,资源共有,于是美洲就用他的名字来命名了。

 

创业成功的本质


创业的过程不是创作出来的,是一个长跑,甚至一辈子都在创业的人都有,把那些浪漫、充满激情的一个个想法,最后落到现实。这个过程是一个冷酷的过程,是一个蜕变的过程。于是人就蜕变的越来越现实,越来越谦虚,必然是越来越客观,从主观向客观的过程。立项时往往很主观,但是项目实现的过程这个人就变的很客观,这个是无形的打磨所形成的结局。当然你的地位,你的形象也是从人到神这样演变的过程。所以创业一定会面对这样的情形:这个世界上没有两片一样的叶子,这个世界上没有两条完全一样的创业之路。同时在未来,无论怎么推演,推演到极致可能未来都是变化的,可能只发展了一两年就不是那回事了,内因、外因都在起作用,所以未来充满了不确定性、不可靠性,很难找到一种手法能够精准预测到未来的市场。

 

我工作到现在有21年了,没离开过两个字:就是市场。要么在市场部门,要么在管理市场,深刻体会到市场的不确定性,及资源的有限性,有时尽管融到很多钱,但是那个钱一花就没了,而且很快就要想下一步怎么做。我后面会提到,最可怕的情形就是创业烧钱,大家永远不要烧钱,甭管未来是多么的美妙,烧出来个第一、烧出来个第二,就算烧出第一可是不赚钱,这个第一也不是有价值的东西。所以,任何一个不赚钱的创业项目都是耍流氓,创业者必须明白,资源真的是很有限的。

 

好环境只是加速器,加速生生死死


我同时兼了好几个园区的导师,我觉得最好的孵化器仍然还是启赋的第四象限这一家。为什么这么说呢?很重要的一点,这里不吹牛。


大众创新,万众创业,为什么出现“双创”?


国家目的很简单,即便创业的成功概率没有变化,但是大家都玩,有的输有的赢,输赢的概率没有变化,但是GDP上来了,这个就是政府的收益。


然后资本说,大家创业吧,我投钱给你。我放高利贷,当然喜欢你拿钱赌一赌,基数越大越好,反正我有概率保护。


孵化器也越来越好,孵化器是开赌场收茶水钱的:进来玩玩吧,你看他都赢了。

 

可以这么说,在创业环境越来越好的情况下,你的对手创业环境也是越来越好,成功的概率没有任何变化,而好环境加速的是什么?我们不再一张牌一张牌慢慢打,而是直接翻底牌,该赢的迅速赢,输的即刻退场。资本是有无数次生命的,而创业者不是,大都数人就一次创业生命,打不死的小强最多三次,没准弄个身心疲惫,甚至生活轨迹都会出现变化。所以我们在创业这件事上,一定要做到让资本放心,让家人放心,让自己放心,这个叫做信托责任,非常关键。

 

创业成功的机率仍然很低,而且是艰苦的持久战。


如果你在犹豫到底去打工还是创业?那你千万不要创业了,去打工是最好的方案,因为创业者是没的选择的,这是一个长跑,而且是一生的投入。

 

我太太昨天和我说,你这一年好像休息了不到10个周末,我说不会吧,我太太说我给你数着的。我清楚我选择了创业,实际上这是个艰苦的持久战,就象老太太看地图,这才哪到哪,还有更远的路要跑,没准遇到什么事就得“硬上”了。

 

创业的机会成本非常高,创业是不能兼容其他事情的,是不是专注,持续的投入,至关重要。如果你还想兼做其他的东西,这个创业项目一定有危险。你得把所有的事情都放开,甚至时间表上是没有生活空间的。如果你牛的话,工作即生活,生活即工作也蛮好的,要给所有人交代,你以为融到钱就可以了吗?得交作业,如果交不上来作业——我们就不说那么多了。总之不是所有人都适合创业,创业者是天生的,成功的人是天注定的。

 

有的时候,努力的人也不一定成功,因为运气很重要,运气也是能力的一部分。


如何改善运气?唯一改变运气的机会,可能来自于修为。

 

我介绍项目创业的一些基础,这些做好了,你才可能在此基础上去跟人家PK运气,如果这些事有一件没有做到足够,没准你跟人PK运气的麻将桌都上不去。

 

一、用户与用户价值的形成


首先,我们在立项的时候,用户与用户价值形成了没有?这是一个至关重要的事,就是你为谁服务?

 

我记得在三年前的时候,有很多论坛在讨论O2O,那个模式最热门。当时我也被朋友拉到某一个当时在中山大学的年会论坛上面,很多人对O2O看法非常多,我的看法很简单,再怎么O2O,再怎么互联网+,拿什么、给谁”这两件事没有变化的话,商业的本质就没有变化,其他介质仅仅是工具而已,工具最多就是加速器。

 

现在看的出来,包括大家也非常认同刚才提到的话题。这个世界上本来就没有纯粹互联网行业,该什么还是什么,只是互联网使他们效率更高,只是互联网让他们更开阔,让他们和客户的沟通变的更顺畅,也有人问我,“你何时变成互联网人”?我说这个世界就没有互联网人,地球人都是互联网人。在未来,只有两种区别,一种是会写代码,一种是不会写代码的。

 

所以对于客户的价值,我今天试图找到一些共同的东西,今天坐在这里什么行业的人都有,任何一个行业都要有用户,和给用户提供的价值。而且,过去我曾经想过一个问题,什么叫国民市场?比如大米是一个国民市场,国民市场仍然要细分,任何一个市场都存在一个二八定律,任何一个市场都存在高低错落,分布不均的现状,所以对于用户价值的分析是必然的,而且资本方投的一定是行为本身,而不是你这个人,虽然投资人是选你,但是你在做什么事情,就是通过用户和用户价值来直接反映的。尤其用户价值非常关键——100万个59分的烂用户也抵不上一个60分的好用户的价值。过去我在做连锁酒店,这家公司现在有几千家酒店,那个时候我在管营销,很多人问我,什么样的客户才是我们的优质客户?我说:消费习惯好的才称之为优质客户,而不是购买量大的才叫优质客户

 

又例如我们现在做互联网酒店,如果他喜欢拿着手机预订、预付、开门,一键打扫,一键早餐,一键退房,他喜欢这个东西,哪怕一年只消费一次,都是我们的优质客户。而如果有人人工下单300间房,然后打电话来要求打折,这既要耗费人工成本,且差错率很高,我不认为这是优质客户,有可能是劣质客户。对于客户价值,最关键的你获取的是不是精准的、最佳的需求者,如果是,用户价值就提高了。这是一个极其关键的要素,清晰的“用户和刚需”的投资价值是所有人都要衡量的,不论是创业者还是投资人。

 

二、市场规模与发展趋势


如果潜在市场很OK,那这个诱惑没有人能抵挡的了,无论是你的团队跟着你干,还是投资人要把钱投进来。潜在市场的判断大概是四个方面,一个是维度,一个是阶段,一个是层次,另外一个是可获取性。


我们把这些东西理的很清楚,并且做成一个象限直观呈现并抓稳之后,相信傅总就会问你,你要多少钱,一定是这样的,资本的运作就是加速已经精准化的企业行为,资本只是加速器,因为钱长的都是一个样,最重要的是这个油滴在哪个发动机上。思路很简单,就是分为四种估算市场规模的逻辑:构成关系、类比关系、惯性关系和其他关系,时间关系就不展开讲了。

 

三、团队与精神


团队中,领导人的决心很重要,死党是不是服气,是不是跟你一条道跑到黑,这个就特别关键,要成为成功的企业家,特质是真正爱这件事,不做这件事吃不香睡不好。我经常跟别人说我曾经的感觉,去年还是有些事可干的,而且我在瑞卡出来之后,曾想舒服一点生活,当时常有很不错的邀请,包括上市公司缺CEO,全都婉拒了,因为我心里面有件事,要是不把做了,这个饭真的吃不香,觉睡不着。后来客观上形成了这种惯性,见人就聊Xbed,最后这些人给我的交流反馈构成了项目构思非常重要的环节。成功是偶然的,失败才是必然的,所以你想做企业家很难。我列了一些东西:“身体健康到精力充沛,性格阳光到百折不挠,直面困难到实事求是,用心到事业心,用脑到持续创新,用手到说干就干”。

 

四、业务模式


我说明一下,如果前面三个是必要条件的话,后面三个是充分条件。

 

很多人说资本家对于模式看的很重,其实我觉得不是,尤其是我接触这些资本家以后,发现实际上他们非常清楚模式都是可以复制的。

 

正如那双鞋穿在林志玲鞋上很漂亮,但是穿在我的脚上也会漂亮吗?正如我们只要有钱还可以再造出一个苹果来,还可以再造一个QQ来,还可以打造一个百度出来,可是人家会买我的账吗?

 

所以,模式本身是没有灵魂的。什么是核心竞争力?是合适的思想者驱动合适的模式,两者加在一起才构成核心竞争力。业务模式这个东西只要贴切就够了,去找到获取客户的方法和准确促进客户消费行为以及提高客户贡献率。过去我们曾经这样评价携程,自己一架飞机都没有,一家酒店也没有,但是市值好高,是什么原因呢?很简单,就是他的客户量乘以贡献率,最后加些影响因素一推算就等于那个公司价值。对于任何一个项目本身来说,它的立足点最关键就是获取客户的方式,获取客户的方式就是获取公司价值的方式。我这里列了一大堆业务模式,有些是靠资源规模,比如房地产通过独特的渠道;有的靠项目,别人玩不了,比如三峡电站,不管这个模式先进与否,我造了就是好东西;还有像交易规模这种类型,有些人人都要用的互联网产品,俨然已经成为了社会基础设施,整个交易规模是很大的;另外还有诸如市场份额模式,客户培养模式,高低端结合模式,速度领先,重复获利,渠道整合模式;行业标准、品牌制胜模式,瓶颈控制模式,利润周期、价值延伸、文化传播、低成本、新行业或者新材料等等模式,感觉业务模式简直就是一片茂密丛林,任创业者驰骋。

 

五、商业模式


商业模式很简单,商业模式是资源怎样组合与运行,最后结构成一个空间,就是利润。这个相对比较简单一些。好的商业模式一般来说分成三个方面研判:一是客户价值高,二是企业资源多、能力强,三是方式优。如果这三者都好的话,商业模式就是成功的,市值或估值就会上去。

 

六、相对竞争


这个是所有投资人都会问起的,你的竞争者是谁,行业大腕在哪里?他有多高?能突破吗?一个行业如果是二人转的话,往往利润最好,但是常常就被整合,整合之后就变成独角兽。所以我们看到OTA三家变成一家之后,酒店惨了,是一样的道理。竞争对手是谁?一般来说有一些现成的工具可以使用出来,例如BCG,我们的演讲现场叫做第四象限,那么BCG它又叫四象限分析法,可以分析出来整个竞争态势,找到生存者、参与者和主要的竞争对手。

 

OK,那么我们把这六件事情做完了,跟企业,跟创业相关的所有的事情也就都说完了。有投资人曾经精准的把它整理成“六刀”,跟我们所关注的六件事情提法虽然不一样,但是强调的本质是相似的:这“六刀”砍下去基本上这个项目没有漏洞了,谁都敢投,就是这样的硬道理。这六件事情,如果创业者踏踏实实都做好了,我觉得找融资就不难了,或者资本就开始认同你了。

这个和刚刚台下有朋友提问的“草根不草根”没有太大的关系。

 

做好上面的6项基础,然后走微笑路线的融资


投资人拿来的钱多了会花不完,最好到了某阶段只拿某阶段的钱,还可以获得估值的增长。

 

第一、估值是不是匀速增长更好一些?


上次我估到1个亿,下次怎么样都要到1.5个亿、2个亿,这是很危险的想法,世界上事物就没有直线上升的,当你的企业价值没有直观呈现出来的时候,不要去刻意追求估值类的东西。我们看到有一本书叫《从优秀到卓越》,那本书所讲卓越类的公司,成长曲线一定是这样的:保持着长时间的低迷和蓄积,等所有的数据量和模式清晰度满足条件了、市场对它开启大门的时候,估值会陡然上去很高。发展过程中的估值对于创业者一点都不重要,最后IPO或者并购的过程估值才是决定性的估值,估值不必匀速增长,匀速增长很可能就不妙,咱们可以缓缓的,没有关系,总之看谁笑到最后。

 

创业阶段的前几轮估值,更多是体现新伙伴加入的成本,然而好的伙伴应该越早进来越好,提高他的门槛肯定不是你应做的好事。


现在出现很多这样的企业,比如滴滴等,很多高估值是后来陡然上去的,而不是陆续上去的,陆续上去会增加没有人再给你投的危险。

 

第二、团队也别过分追求51%股权。


我们看到所有的上市公司创始团队也不过就是20%的比例,迟早你会变成小股东的。所以拿钱过程中,经常会有人想不清楚,纠结于尽可能别低于50%,其实这个意义并不大,以拿到钱为准。

 

第三、钱长的都一个样,要看谁投的,这个才更重要。


像启赋资本这种投后支持体系,虽然企业方向盘放在你手上,可是他们有时会坐在副驾驶上帮你看地图,这实际上是一种没花钱免费获得的一个好顾问、好参谋。要知道资本界信息量是很大的,对行业上下游有更宏观的了解,对运营者来说是难得的一个AB角构成互补作用。所以做融资的时候,不要只拿钱,尽可能选择帮你看地图的伙伴,他们的价值会更高。

 

第四个就更重要,要快,别拖延,有钱就拿。


目前整个市场上对企业的估值,我认为还会继续走低,前些时间动辄3个亿、5个亿、10个亿的估值现象,以后会越来越少,所以有钱就拿,估值差不多就行。

 

以上四点是给大家的建议,这样就走出一个微笑曲线的融资之路。

 

拿到钱之后干嘛?


去干那些苦逼的事情。


除了硬件,诸如资源、资本、技术、人、战略、制度等,还要加一些软的东西:文化、加班、吵架、失眠。没有这些软东西进来的话,光是靠那些硬货是没有用的,所有这些还要搅拌杂烩到一起。然后,产品都构建完了,这个产品好不好用还要在另外一个维度去验证,去对接客户,从客户需求上面看是不是得到了契合,再同时是不是有激发他们动机,再激发行为,所有过程按逆时针的方向运行。

 

大家注意,PPT中间模块我用了红色,建议各位把它叫做绞肉机,所有的东西都搅拌在一起,不光是硬资源,还有软资源。对于创业来说就是这样一回事,如果从资本角度来看创业的话,他们实际上也不过就是希望你干这样的事,而且你只能这么干,成功的概率才高一点。

 

估值怎么估的?


其实我也不太在行,之前我的公司有专业的财务高管,同时早期投资人们也会充当我们的资本顾问。


你的项目值多少钱,介绍几种常用方法:一是“可比公司法”,一般来说早期创业公司不太适用,因为没有数据,也没有利益,没有价值,没有利润,一般是更大更成熟的公司才能适用这种方式。二是“可比交易法”,也是早、中期公司可以采用的,尤其是市场比较大的,有对标公司存在。三是大部分早期公司用的“现金流折现”,如果是天使后面那一轮大致用这个方法。还有“资产法”,是另外一类的企业使用。资产分成两种,一种是固定资产,一种是未来的可变现资产。各位在跟资本谈的时候,或者资本在寻找公司的时候,往往是以这四种方式谈婚论嫁。

此外,还有一些原则。

 

首先,市场领先的,一般估值会更高,这个叫数一数二原则。我过去做的所有公司里面,我们都试图往挤进前三,这样就会有很多资源,不只是内部资源,整个市场资源都会向我们倾斜,尤其是向第一号倾斜。数一数二的企业往往有数不清、自己都不知道的一些资源砸向他的头。大部分市场只有老大老二,其他是无足轻重,定价权、话语权、规则权等等都是由他们持有。


另外,必须有成长计划,让投资人了解到未来预期是超过于现在的,这样估值才是有基础的。

 

其次,如何看待复制?市场上有的钱叫做资本,有的钱叫资金,没有人愿意把钱拿去当资金的,大家都追求把这些钱拿去当资本,因为资本可以撬动更高价值,而做资金就不同了。比如投1个亿投给成熟连锁企业,无外乎就是给它增加20家分店而已,1000家店和1020家店有什么区别?股价可能抖动一下都不会,1个亿就这样烟消云散了。所以根据复制来推算一个企业的价值,是很愚蠢的行为。真正的价值在于顾客、收入、成长前景,而不是公司创建和扩建时花了多少钱。

 

另外,别低估竞争对手在面对你飞速增长的情况下作出的反应,你快的时候对手会调整,所以估算的时候,一定要动态的去看这个市场前景,而不是静态的看对手。

 

最后,估值还需结合时机。当市场在领先者属于飞速增长的时候,借助惯性,投资价值与效用最显著,正如火上浇油,火越旺的时候油浇上去是好时机,反之,冷启动是最花钱的。